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演艺活动为导向的“奔驰文化中心模式”
更新时间:2019-04-29 09:22  作者:  点击次数:497

有一个流传很广的故事:麦当劳创始人雷.克罗克受邀去奥斯汀为得克萨斯州立大学的工商管理硕士班演讲。在此后的交流中,他问了MBA们一个问题:你们知道麦当劳是靠什么赚钱的吗?学生们很奇怪:难道不是靠卖汉堡包赚钱吗?克罗克回答说:他主要是靠房地产赚钱的——麦当劳的主要收入居然是靠低价长期租用店面,再加价租给加盟商,赚取房租的差价。

这个故事固然有演义的成分在,不过这个故事也启发我想到了另一个问题,那就是我们所看到的现象不一定就是成功的单一原因。

在场馆领域,我们本能地以为场馆的销售收入主要是是场地租赁费用。但是,以梅赛德斯奔驰文化中心(以下简称梅奔文化中心)为例,其临时性的场地租赁收入只占其总收入的15%。

所以,同样是场馆,不同类型(即便类型一样),其收入构成也是不一样的。

记得2年前,我写过一篇文章《场馆管理已经进入商务智能时代》,文中分享了梅奔文化中心的商务智能(BI)的理念设计和应用。尽管当时主要讨论的是BI,但是今天回头再思考,其实更应该关注背后的商业逻辑。

那么奔驰文化中心的业务模式又是什么样的呢?除了场租费之外,主要是是冠名费(梅奔)、品牌方赞助费、82个常年包厢收入。此外,作为一个商业体,有零售店铺租赁,餐饮销售等。

那又怎么样呢?这就涉及到了本文提出的以演艺活动为导向的梅奔文化中心模式:

在梅奔文化中心,吸引有影响力的艺人、明星举办各类演艺活动,世界级的文化、赛事活动,每年通过七八十个有影响力的活动,带动自有的包厢销售;对零售店铺而言也有高价值高消费人群消费保证;对活动演艺公司和经纪公司而言,不仅场地条件独天独后,在这里举办有影响力的活动的租金比举办纯粹的企业会议、活动租金更低,同时1.8万座位的场地举办演艺活动可以确保保底的门票收入;对于年度品牌赞助商而言,这里是很好的提升品牌和商业价值的空间;对于观众而言,这里参加活动的消费娱乐商业配套也比较充分,带来延伸二次消费;对于合作的通讯运营商而言,搞定这里的复杂4G、5G部署就是展现自己能力的最佳证明;对于合作的大麦网而言,阿里大文娱就是抢占线下并绑定稀缺的流量入口……在各个维度,都能有系统化的运作理念设计,其特色就是以优质活动为导向的运营模式带动生态群落。

那么既然是以活动为导向,那么就必然涉及到一个机会成本,即,必然舍去某些收入。比如,某些活动尽管会带来更高的租金收入也不会主动引入,比如大型学术会议、大型公司会议活动——因为这些活动并不利于其他商业伙伴们受益,仅仅是场租费让场馆方获益,模式单一不可能长久。

所以,梅奔文化中心能够把一个场馆经营好,运营方AEG和本土文广集团是有自己独到的资源、经验和运营能力的,他们做的模式就是微生态概念,让合作伙伴们都能受益,消费者也能受益。在选择入住的活动上自然有自己的标准,在能吸引的活动上有自己的核心资源能力,这也就是AEG的独特之处——即,不单单是一个场馆运营的概念,而是全年活动策划、引入、策展的能力(这里的策展不是策划一场活动,而是策划有意义有价值的内容)。这是目前我们场馆管理最大的缺陷和短板,是靠单一专业运营场馆所难以弥补的,因此不仅需要有好的运营软件和BI系统,更需要整体的策展能力、IP运作能力才是运作大型演艺场馆的关键。

未来的场馆,我觉得也应该且必然是边界模糊的,需要有更好的运作理念,混业经营。在设计阶段就不应该是定位为单一功能。必须是餐饮、展馆、会议、住宿、娱乐、文化消费于一体的模式,在一个地方的收入有损失,堤内损失体堤外补。为什么CNCC(北京国家会议中心)更好卖,就是因为有多种收入为一体,否则光买场地,场地费用就很贵,阻挡了很多活动的进入。在这一点上,澳门经验值得借鉴,澳门可能是更不需要靠场地费赚钱的模式,是以人流量导向的模式,人来了,吃住行各项消费自然就来了。

但是,目前,我们考虑到的还仅仅是思考如何提高单一场馆的出租率和租金水平,以及专业运作水平,而这个单一效率提升不仅有天花板不说,随着越来越多的场馆投入建设和运营,也会带来分流的竞争压力,以至于后续难以为继。更可怕的是,随着消费观念和人口结构的变化,今天他们来购物中心和会展中心,不再主要是购物和开会为主要目的,还有更多心灵关怀需求和社交需求,比如需要更多公共开放的办公空间、社交空间来会会朋友,空巢老人让自己不再孤单。但是,会展中心,哪有一个公共休息室,甚至座位都不多,屁股都不能落地,简直就是不好客。

当今,互联网行业是个人都在谈论新零售的时候,可曾回想到应回归满足消费者内心的需求,而这就是传统会展中心、社区购物中心的核心价值之所在。新零售不是无人零售,不是去人化,而是吸引更多的人。所以,当我们在谈场馆管理和运营的时候,在谈场馆商务智能建设过程之中,不能仅仅看到赚钱的表象,而是设计人的需求满足和整套商业逻辑的设计,这才是最根本的,否则皮之不存毛将焉附?

美国比我们各方面走得早,尽管中美两国走了不同的体制和道路,但是人性需求和老龄化的共同点大于差异性。美国的购物中心已经经历了50年代的开始的繁荣, 到今天已经难以为继,就是很大的警示。

以购物中心为例,维基百科有针对死亡购物中心(Dead mall)有一个词条来解释,更有一个网站(http://deadmalls.com/)来专门搜集死亡的购物中心(如出租率低于70%的购物中心,已经死亡或被判死刑)。由于美国是先行者,他的发展比我们早,比我们快,所以我也相信,由于发展阶段具有共性,他们今天面临的死亡商场(盒子式的购物中心)必将也会在国内出现,甚至是已经出现,面临大量的倒闭和关门,目前商业综合体高度同质化,建设过剩,这背后就是人口老龄化、需求变化的深层次原因。

同理,国内热火朝天广泛建立的会展中心,也必将会面临大批空置、闲置。所谓的会展经济,不再是卖个展位、摆个摊那么简单的潮汐、周期客流那么的简单,而是要建立多层次的消费生态体系,以文化演艺活动拉动,带有会议和展览需求,集休闲、健康、教育、医疗保健、餐饮、观赏、博彩、会议、展览、书店、绿色果蔬市场、水族馆、剧院、博物馆、临时性的小商店、寻宝式店铺、巨型停车场等多功能为一体。

未来的空间,策展能力越来越强,所需要的公共空间的比例将会越来越多,因为家庭越来越小,而人越来越孤独,所以就需要留足驻足观赏和休息的空间,从而把人气留下来,人留下来了,生意就有了。

1998年,还在学习营销课的时候,老师布置了一个作业,观察某传统社区商场与平价商场崛起的竞争关系。在实地调查研究之后,我们提出了一个大胆而超前的建议——就是扩大辐射范围,引入购物班车计划。今天,超市的购物班车已经不再是稀奇,未来购物班车恐难以吸引人群,因为私家车已经普及。所以,每隔10-20年,就是一个消费周期,设计者需要有预测洞见能力。

2002年,我在学习零售管理这门课的时候,老师让我们研究明尼苏达州的美国购物中心(Mall of America,MOA)这一案例,当时就感觉MOA的设计理念太超前,尽管MOA在建成于1992年,但直到今天依然没有被新零售所取代,且其增长依然强劲,原来从他诞生的那一天起就是一个商场版的迪士尼、商场版的欢乐王国、度假王国,而不是一个买生活用品和简单娱乐、餐饮消费的商场。

所以,未来,场馆空间必须具备消费者洞察的策展能力。我更大胆的想象,社区小卖店不再是卖烟酒的,其实就是棋牌室、茶室、美甲、保健多功能与一体。

很感谢,我的几位老师布置的课外作业,让我受益到今天——观察问题提出自己的洞察。

如果您是会展专业的学生,恰巧读到此文,我也向您提出两个问题,作为课外作业:

请问:1. AEG和SMG的模式有什么不同,各自管理的场馆有什么特点,有哪些自主IP活动?他们的合并会带来什么影响?2. 给定梅奔的临时场租收入只占据其销售额的15%,预估每年有80场活动,思考如何结合调研来预测其总收入?(临时活动场租费率价格从哪里获得?访谈商铺租金收费模式是什么?冠名合作模式是什么?观察哪些是品牌方,有多少家?)

最后,向梅奔文化中心CIO周伯魁先生再次致以感谢,让我有了更多、更深入的思考!


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